Pracuję w domu kultury i choć była to moja praca marzeń, ostatnio jestem zestresowana i przepracowana. Mimo że mam swój zakres obowiązków, dyrektor stale zleca mi zadania, które należą do innych osób. Kiedy próbuję się temu przeciwstawić, kończy się to niepowodzeniem, a ja i tak muszę wykonać dodatkowe czynności. Tymczasem współpracownicy mają o wiele mniej na głowie, a dyrektor jest wobec nich bardzo pobłażliwy. Na dodatek dyrektor kilka razy dziennie spogląda mi przez ramię na monitor, żeby sprawdzić, co w danym momencie robię. Inni pracownicy robią, co chcą, a ja jestem pod ciągłą obserwacją. Boję się głośno zaprotestować, bo obawiam się, że się zemści i jeszcze więcej obowiązków.
Kulminacja nastąpiła w zeszłym tygodniu. Rozmawiałam chwilę z koleżanką przy kawie, gdy nagle pojawił się dyrektor i wysłał mnie do filii instytucji przygotować salę na imprezę, mimo tego, że to zadanie innej osoby (która była tego dnia w pracy).
Co mogę w takiej sytuacji zrobić?
Jednym z najgorętszych tematów podczas jednego ze szkoleń, w którym niedawno uczestniczył kierownik zespołu w instytucji kultury, było wypalenie zawodowe u młodych osób. Okazało się, że niezależnie od placówki, z której pochodzili uczestnicy szkolenia, prawie wszyscy mieli podobne doświadczenia -- pracę z młodymi osobami, które doświadczały przeciążenia, a nawet wypalenia. Objawiało się to najczęściej dość nagle. Kierownik przypomniał sobie, że kilka tygodni temu młoda kuratorka zrealizowała wystawę terminowo, spotkania przebiegały sprawnie, komunikacja z artystami układała się bez zarzutu. Jednak później przyznała się, że okupiła to ogromnymi wewnętrznymi kosztami -- skarżyła się, że nie mogła spać, nie potrafiła się skupić i nawet najprostsze zadania zdawały się niewykonalne.
Czy to możliwe, że wypalenie zawodowe dotyka także młodych osób?
Jak rozpoznać ten stan i czy można mu zaradzić?
Kierownik od września pracuje z nowym, znacznie młodszym niż dotychczas zespołem. Nie do końca wiadomo, czy to kwestia wieku, innych relacji w zespole, czy może samego podejścia przełożonego i problemu, z którym nie miał nigdy wcześniej do czynienia. Polega on na tym, że co najmniej dwie osoby w tym zespole są bardzo emocjonalne -- łatwo się stresują, szybko wpadają w przygnębienie czy złość. Czasem jest to wywołane pracą, a czasem po prostu czynnikami zewnętrznymi i ich osobistymi trudnościami. Dla kierownika to także stresujące doświadczenie -- wiąże się wątpliwościami, czy i kiedy należy udzielić rozemocjonowanym pracownikom informacji zwrotnej. Przełożony przyznaje też, że boi się niektórych reakcji -- łez, krzyku, wyrzutów itd. Są one dla niego krępujące.
Jak najlepiej poradzić sobie z taką sytuacją?
Nowego dyrektora instytucji kultury, który dotychczas zarządzał małymi zespołami, zaniepokoiła następująca sytuacja. Jeden z pracowników jego 20-osobowego zespołu zaczął się dziwnie zachowywać -- stał się drażliwy, miewał nagłe zmiany nastroju (napady złości i śmiechu często bez przyczyny), czasem towarzyszyła temu bełkotliwa mowa. Dyrektor zaczął się obawiać, czy nie jest to wynikiem nadużywania przez tę osobę alkoholu lub używania narkotyków.
Jak podejść do tego problemu? Co można zrobić?
Dyrektor naszej instytucji kultury w ramach obowiązków wynikających z kontroli zarządczej przeprowadził ankietę satysfakcji pracowniczej. Okazało się, że jednym z problemów jest brak poczucia bezpieczeństwa psychologicznego pracowników. Dyrektor poprosił więc swoich bezpośrednich podwładnych o przygotowanie planu, jak rozwiązać ten problem.
Czym tak naprawdę jest bezpieczeństwo psychologiczne pracowników i na ile może ono wpływać na odczucia pracowników? Jak należy podejść do tego zagadnienia?
Jestem kierowniczką dużego działu w jednym z bardziej znanych muzeów. Lubię swoją pracę, mam świetny zespół. Mój bezpośredni przełożony też raczej mi sprzyja -- na pierwszej rocznej rozmowie odebrałam wiele pochwał za moje dokonania z zeszłego roku. Jednak usłyszałam również sugestię, że powinnam popracować nad tym, jak podejmuję decyzje. Oczywiście w pierwszym odruchu zaczęłam zaprzeczać i się tłumaczyć, choć tak naprawdę czułam, że uwaga była trafiona. Pracuję z profesjonalistami, często o dłuższym stażu niż mój, dlatego kiedy poszczególne osoby w zespole nie zgadzają się ze sobą, trudno mi podejmować arbitralne decyzje, a kiedy już je podejmę, czasami nie potrafię ich egzekwować. Dodatkowo -- choć wiem, że wpływa to negatywnie na mój wizerunek -- nie chcę narzucać innym swojej woli.
Jak nauczyć się samodzielnego podejmowania dobrych decyzji?
Niedawno objąłem w jednym z teatrów stanowisko kierownicze i od swojego przełożonego wciąż słyszę, jak ważny jest networking, budowanie sieci kontaktów. Kładzie on nacisk na pozyskiwanie komercyjnych partnerów przedstawień, poznawanie ich na konferencjach biznesowych. Jestem naturalnie towarzyski, więc nie przeszkadza mi współpraca z ludźmi, ale kiedy ma to taki cel, czuję opór i się usztywniam. Bardzo lubię moją pracę i nie chcę jej zmieniać.
Co w tej sytuacji mogę zrobić?
Specjalnie dla Państwa ułatwiamy korzystanie z nowej wersji Poradnika Instytucji Kultury online.
Od tej pory logowanie się do serwisu jest możliwe poprzez zakładkę Moje konto.
Po kliknięciu w Moje konto w polu *Użytkownik należy podać adres email.
Chodzi o taki adres email, który został nam podany przy ostatnim zamówieniu dostępu online do Poradnika Instytucji Kultury albo zamówieniu prenumeraty Poradnika Instytucji Kultury, o ile jest to pakiet umożliwiający korzystanie także z wersji online.
Po wpisaniu adresu email należy kliknąć w tekst Nie pamiętasz hasła? a następnie ustawić nowe hasło.
W razie problemów z zalogowaniem się prosimy o kontakt pod adresem mailowym e–sklep@prawodlapraktykow.pl, podając nazwę Klienta, NIP lub imię i nazwisko osoby zamawiającej dostęp online lub prenumeratę.
Gorąco zachęcamy do zapoznania się z przewodnikiem po zakładce Moje konto.
Instrukcja Video do zapoznania się z przewodnikiem dodawania użytkowników.
Życzymy dużo sukcesów w życiu zawodowym!
Zespół Wydawnictwa Prawo dla Praktyków
